Отзывы о товаре

Обзоры

Цены и наличие товара во всех магазинах и складах обновляются 1 раз в час. При достаточном количестве товара в нужном вам магазине вы можете купить его без предзаказа.

Цена в магазинах — розничная цена товара в торговых залах магазинов без предварительного заказа.

Срок перемещения товара с удаленного склада на склад интернет-магазина.

Представленные данные о запчастях на этой странице несут исключительно информационный характер.

6a985af5aa012207f89739f8e5516017

Добавление в корзину

Код для заказа:

Доступно для заказа:

Кратность для заказа:

Отменить

Товар успешно добавлен в корзину

!

В вашей корзине на сумму

Закрыть

Module — Модульные дома и бани

2.2. Какой материал используется для облицовки фасада и кровли?
Ответ: В стандартной комплектации используется чистовая отделка имитацией бруса из хвойных пород. Кровля – профлист.

2.3. Какие окна вы устанавливаете?
Ответ: мы используем окна наших постоянных партнёров, у которых собственное производство в Екатеринбург. В окнах и дверях используется двойной контур утепления, двухкамерный стеклопакет и пятикамерный профиль.

2.4. Насколько экологичны применяемые материалы?
Ответ: Все материалы, применяемые в «DP-module» экологичны и безопасны для здоровья. Весь каркас, внутренняя и внешняя отделка делается из массива дерева без использования клея. Экологические сертификаты для утеплителя — стекловолокна на основе кварца, есть на сайте производителя isover и knauf .

2.5. В проекте предусмотрена какая-то система вентиляции?
Ответ: Да, конечно! По умолчанию в каждом доме установлены приточные клапаны, дополнительно можно установить рекуператор.

2.6. Какой срок службы у «DP-module»?
Ответ: Считается, что дома построенные по модульной технологии живут минимум 45 лет.

2.7. Чем обрабатываются материалы?
Ответ: Каркас обработан огне-биозащитой, снаружи покрывается составами фирмы Teknos.

2.9. В чем заключаются преимущества технологии строительства «DP-module»?
Ответ: Изготовление дома производится в заводских условиях, что позволяет сократить цикл производства на объекте по сравнению с традиционными строительными технологиями и, самое главное, обеспечить существенно более высокое качество. Дом изготавливается в течение 14 дней в цехе и монтируется на месте за 1 день. И если Вы, в будущем задумаете себе построить новый дом или переселиться, то «DP-module» можно продать на Авито или перевезти на новое место.

2.10. В чем преимущества каркасных домов перед домами из бруса, лафета или СИП панелей? Ответ:
Дерево это живой материал и в силу самой своей природы имеет сложный «характер» — ни одно производство, даже при использовании самых последних технологий в деревообработке, не может предотвратить возникновение трещин в стенах домов из цельного бруса или бревна. Чем глубже трещины — тем сильнее промерзает дом зимой и быстрее гниет в теплое время года. Теплопроводность утеплителей используемых при строительстве «DP-module» в 4 раза ниже, чем теплопроводность дерева, доказано 150 мм. утеплителя эквивалентны 600 мм. деревянной стены.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью. Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne.Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt. Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real.Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede.Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 69842c928ddd5012.

Безопасность | Стеклянная дверь

Мы получаем подозрительную активность от вас или кого-то, кто пользуется вашей интернет-сетью.Подождите, пока мы подтвердим, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Nous aider à garder Glassdoor sécurisée

Nous avons reçu des activités suspectes venant de quelqu’un utilisant votre réseau internet. Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une vraie personne. Вотре содержание apparaîtra bientôt. Si vous continuez à voir ce message, veuillez envoyer un электронная почта à pour nous informer du désagrément.

Unterstützen Sie uns beim Schutz von Glassdoor

Wir haben einige verdächtige Aktivitäten von Ihnen oder von jemandem, der in ihrem Интернет-Netzwerk angemeldet ist, festgestellt. Bitte warten Sie, während wir überprüfen, ob Sie ein Mensch und kein Bot sind. Ihr Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте: .

We hebben verdachte activiteiten waargenomen op Glassdoor van iemand of iemand die uw internet netwerk deelt.Een momentje geduld totdat, мы выяснили, что u daadwerkelijk een persoon bent. Uw bijdrage zal spoedig te zien zijn. Als u deze melding blijft zien, электронная почта: om ons te laten weten dat uw проблема zich nog steeds voordoet.

Hemos estado detectando actividad sospechosa tuya o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos de que tienes problemas.

Hemos estado percibiendo actividad sospechosa de ti o de alguien con quien compare tu red de Internet. Эспера mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, envía un correo electrónico a para hacernos saber que estás teniendo problemas.

Temos Recebido algumas atividades suspeitas de voiceê ou de alguém que esteja usando a mesma rede. Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade.Сеу контексто апаресера эм бреве. Caso продолжить Recebendo esta mensagem, envie um email para пункт нет informar sobre o проблема.

Abbiamo notato alcune attività sospette da parte tua o di una persona che condivide la tua rete Internet. Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini visualizzare questo messaggio, invia un’e-mail all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 69842c9c9add72e7.

K-драма Netflix проливает свет на жестокое обращение в армии

Корейская драма Netflix 2021 года D.P. рассказывает историю военнослужащего, которому было поручено вернуть дезертиров. Шестисерийная драма получила высокие оценки на стриминговой платформе, поскольку проливает свет на то, что в действительности южнокорейские мужчины должны пройти обязательную военную службу.Наряду с психологической и физической подготовкой солдаты становятся объектами жестокого обращения со стороны своего начальства, что часто приводит к дезертирству. В то время как Д. «» — это короткая драма, в которой переплетаются беззаботные и комичные моменты, она в основном пронизана эмоциональными дилеммами, высокими ставками и душевной болью.

[Предупреждение о спойлере: эта статья содержит потенциальные спойлеры о DP .]

K-драма основана на реальных жизненных обстоятельствах

Д.Сюжетная линия П. основана на обязательном призыве в армию Южной Кореи для мужчин в возрасте от 18 до 28 лет. Хотя каждый зарегистрированный мужчина должен поступать в армию, были различные случаи дезертирства после вступления в армию. В Южной Корее дезертирство из армии является позором для солдат и их семей и является незаконным. Драма сосредоточена вокруг нового солдата, который присоединяется к D.P. (Преследование дезертира), чтобы вернуться к мирной жизни и поймать разбойников.

K-драма отлично подчеркивает нежелательность службы в армии.Солдаты, которых считают слабыми или неполноценными, подвергаются жестоким издевательствам. Солдаты также подвергаются серьезным физическим и психологическим издевательствам со стороны своего начальства и часто являются причиной дезертирства. В 2014 году CNN сообщил о солдате, умирающем от удушья после того, как его высшие офицеры заставили кормить замороженными продуктами и съесть желчь. Д.П. привносит в южнокорейскую культуру уровень реализма, невиданный ранее в телесериалах.

«Д.П.» не сдерживается графических историй

СВЯЗАННЫЙ: «Великий шаман Га Ду Шим»: короткая и сладкая фантастическая K-драма, которую стоит посмотреть

Зрители будут убиты горем, увидев, насколько ярким является K-драма, изображающая жестокое обращение с солдатами в реальной жизни, с которыми сталкиваются в армии.Ан Чжун-Хо (Чон Хэ-Ин) — главный герой, но он переживает те же дедовщины, что и любой другой солдат. В одной из сцен драмы изображены небольшие тактические приемы, которые начальство использует против своих подчиненных, полностью осознавая, что они не могут сопротивляться. Солдат с более высоким рангом ставит своих товарищей по команде перед гвоздем в стене и толкает их. Сопротивление приказам начальника ведет только к более суровому наказанию.

В драме используются различные формы запугивания и дедовщины, от нападения до словесной реакции.Зрители могут съежиться от жестокости определенных ситуаций. Д.П. также проливает свет на систему правосудия, когда возвращается один дезертир, но его начальству не предъявляются уголовные обвинения за жестокое обращение, которое они причинили.

Дезертир берет дело в свои руки в «D.P.»

В виртуальном интервью режиссер адаптации живого действия Хан Чжун Хи сказал, что много думал о переделке вебтуна 2015 года «D.P: Dog Days».»https://t.co/q8mpOHNNcQ

— The Manila Times (@TheManilaTimes) 28 августа 2021 г.

СВЯЗАННЫЙ:» Игра в кальмар «: на разработку драмы Netflix Dark Survival K-Drama потребовалось 10 лет

Джун-Хо возвращается к мирной жизни, чтобы выслеживать дезертиров, но прекрасно понимает, почему они уходят в самоволку. Зрители сочтут Чун-Хо и его товарища по команде трепетным. Причина ухода из армии одного дезертира заключалась в страхе перед выселением его больной бабушки.Осознавая свои истинные намерения, Д. команда позволяет ему собрать достаточно денег, чтобы отправить бабушку в учреждение, прежде чем сдаться.

В заключительном эпизоде ​​K-драмы сюжетная линия демонстрирует крайности жестокого обращения в вооруженных силах, которое трудно переварить. D.P. Команда должна вернуть солдата, который дружил с Джун-Хо. Вскоре они узнают о серьезности жестокого обращения, с которым он столкнулся. Его начальство заставляло его совершать половые акты против его воли, избивало его и прижимало к конечностям зажигалку.

Д.П. использует историю этого солдата, чтобы показать, как далеко могут зайти дела, когда солдат ломается и уходит в самоволку, чтобы отомстить своему начальнику, закончившему военную службу. В конце концов, в окружении S.W.A.T. Близко к казармам, солдат понимает, что у него ничего не осталось. Он умирает от нанесенного себе огнестрельного ранения, заявив, что он, по крайней мере, должен был что-то сделать.

Последствия и превосходные действия со всех сторон

СВЯЗАННЫЙ: «Любители красного неба»: в грядущей корейской драме есть дразнящий любовный треугольник и химия между основными актерами

Что сделало K-драму Netflix еще более впечатляющей, так это последствия смерти солдата.Зрителей ждет финальная сцена, демонстрирующая, как часто жестокое обращение происходит, несмотря на смерть солдата. Как сообщают в новостях, последние события, группа солдат в казарме издевается над другом погибшего солдата. Сцена прерывается, показывая друг солдата, держащего винтовку и повторяющего точные слова: «Я по крайней мере должен что-то сделать». Зрители слышат серию выстрелов.

Изображение Чон Хо Чон Хо было превосходным на протяжении всей K-драмы и вызывало эмоции, необходимые для серьезного сюжета.Юнг должен был изобразить Джун-Хо, который застрял между выполнением своего солдатского долга и своими моральными решениями. Джун-Хо сражается, пытаясь убедить солдат вернуться, зная, с какой жестокостью они столкнулись. Актер проделал отличную работу, продемонстрировав мыслительный процесс своего персонажа, который проникает в голову солдата.

DP Группа исследования воздействия дозы

Обновление и обзор

Группа по изучению влияния дозы дигидроартемизинина-пиперахина (DP) обнаружила, что дигидроартемизинин-пиперахин демонстрирует отличную эффективность в широком диапазоне условий передачи.Однако неэффективность лечения связана с более низкой дозой пиперахина, особенно для маленьких детей. Это предполагает возможность дальнейшей оптимизации схем лечения. Результаты исследовательской группы были опубликованы в декабре 2013 г .: Влияние режимов дозирования на противомалярийную эффективность дигидроартемизинин-пиперахина: объединенный анализ данных отдельных пациентов в PLoS Medicine .

В окончательный анализ были включены 7 072 пациента из 26 опубликованных исследований, проведенных в 2004–2013 гг.Эти исследования составляют 70% целевой опубликованной литературы по DP. Из этих пациентов 39,7% были участниками 12 исследований, проведенных в Азии, 56,7% — из 13 исследований в Африке и 3,6% — из одного исследования, проведенного в Южной Америке. Группа по изучению воздействия дозы DP была сформирована в октябре 2011 года с открытым приглашением для заинтересованных исследователей с соответствующими наборами данных. На ежегодном собрании ASTMH в декабре 2011 года было проведено собрание потенциальных участников исследовательской группы для обсуждения политики управления и публикации исследовательской группы.Исследовательская группа закрылась в декабре 2012 года.

Результаты этой исследовательской группы предоставили доказательства для пересмотренных рекомендаций по оптимальному использованию комбинированной терапии артемизинином, включенных в обновленные «Рекомендации ВОЗ по лечению малярии» в июне 2015 года. Загрузите презентацию группы исследования влияния дозы DP.

Обоснование

На эффективность комбинированной терапии артемизинином (АКТ) влияют как производное артемизинина, так и лекарственный препарат-партнер.Эти препараты должны лечить пациентов, а также предотвращать выживание и распространение устойчивых к артемизинину штаммов Plasmodium . Одним из наиболее распространенных препаратов-партнеров, которые в настоящее время назначают при неосложненной малярии, является пиперахин. Дозировка препаратов-партнеров должна быть достаточной для обеспечения того, чтобы концентрация в крови превышала минимальную ингибирующую концентрацию паразита до тех пор, пока все паразиты не будут уничтожены. Хотя целевые дозы обычно указываются в виде общих мг / кг в течение трех дней, на практике рекомендации производителей часто носят прагматичный характер и основаны на «диапазонах» веса.Такой подход неизбежно приводит к тому, что некоторые пациенты на периферии получают либо более низкие, либо более высокие дозы. Маленькие дети особенно уязвимы для экстремальных общих дозировок, особенно когда лекарство вводится в виде таблеток, а не педиатрических составов или суспензий. Проблема усугубляется тем, что дозирование рекомендуется в соответствии с возрастными группами, а не фактической массой тела. Предварительное моделирование стратегий дозирования в соответствии с известными демографическими данными «вес к возрасту» у пациентов с малярией предполагает, что широкий диапазон используемых дозировок мг / кг может существенно повлиять на эффективность и, возможно, безопасность лечения.

Цели

• Определите диапазон дозировки дигидроартемизинина и пиперахина (DP) в мг / кг
• Изучить влияние дозировки дигидроартемизинина (DHA) и пиперахина (PIP) в мг / кг на раннюю реакцию паразитов
• Изучить влияние дозировки DHA в мг / кг на перенос гаметоцитов
• Изучить влияние дозировки PIP мг / кг на поздний паразитологический ответ

Критерии включения

• Опубликованные и неопубликованные исследования с участием пациентов, получавших DP, проспективно оценивали на предмет клинической эффективности против P.falciparum (отдельно или при смешанных инфекциях) в течение минимум 28 дней
• Исследования с информацией о введенной лечебной дозе, возрасте и весе пациента и, при необходимости, результатами генотипирования для различения новых инфекций и рецидивов инфекции
• В метаанализ включены только пациенты, завершившие полный трехдневный курс лечения

Желательные критерии (не требуются для включения)

• Производитель лекарств
• Контроль всех доз
• Применялись ли препараты с жиром

Стандартизация и анализ данных

• Данные выбранных исследований собраны и стандартизированы с использованием стандартной методологии WWARN: Клинический модуль: план управления данными и статистического анализа, версия 1.2
• Мета-анализ, основанный на управлении априорными данными и статистическом аналитическом плане: план статистического анализа DHA-PQP Dose Impact Study Group. Версия 1.9
• Доза ДГК и PIP в мг / кг, рассчитанная на основе индивидуального количества таблеток, вводимых каждому пациенту ежедневно, или рассчитанная на основе стратегии дозирования, представленной в протоколе исследования
• Первичная конечная точка: скорректированный с помощью ПЦР риск рецидива P. falciparum в конце периода наблюдения
• Вторичные конечные точки: новые инфекции P.falciparum , показатели паразитологического клиренса и носительство гаметоцитов
• Риск заболеваемости первичными и вторичными конечными точками на 28-й, 42-й и 63-й день, рассчитанный с использованием анализа выживаемости [оценки Каплана-Мейера (K-M)].
• Одномерный и многомерный анализ факторов риска, связанных с первичными и вторичными конечными точками, проведенный с использованием модели пропорциональных рисков Кокса с общими слабостями в исследовательских центрах для учета неоднородного характера данных
• Оценка рисков, приписываемых населению, связанных с повторными неудачами
• Связь между дозой лекарства и побочными эффектами со стороны желудочно-кишечного тракта исследована с помощью логистической регрессии со случайными эффектами, подобранными для отдельных исследований и сайтов

Результат

• Двадцать четыре опубликованных и два неопубликованных исследования (N = 7072 пациента) были включены в анализ
• Пятьдесят семь процентов пациентов из Африки, 40% из Азии и 3% из Южной Америки
• Общая эффективность с поправкой на ПЦР: 98.8% на 28 день, 97,6% на 42 день и 97,0% на 63 день
• Более низкая эффективность у детей от 1 до 5 лет на 63-й день: 94,4%
• Всего: 22% пациентов, получавших дозу PIP <48 мг / кг (рекомендованный ВОЗ терапевтический диапазон составляет 48 - 78 мг / кг)
• Дети в возрасте от 1 до 5 лет с повышенным риском воздействия дозы ниже рекомендованного диапазона доз для DHA и PIP
• Низкая доза DP была значимым предиктором паразитарно-положительной реакции на 3-й день
• Более низкая доза DHA, связанная с переносом гаметоцитов на 7 день
• Основные факторы риска повторного рецидива, подтвержденного ПЦР: возраст (от 1 до 5 лет), высокая исходная паразитемия и доза PIP в мг / кг
• У детей от 1 до 5 лет увеличение минимальной целевой дозы PIP с 48 мг / кг до 59 мг / кг приводит к излечению> 95%

Управление исследовательской комиссией

Исследовательская группа включала исследователей, которые внесли соответствующие наборы данных в объединенный анализ.Наборы данных остаются собственностью исследователя. Исследовательская группа коллективно приняла решения относительно включения дополнительных исследований, анализа данных и планов публикации в соответствии с Политикой публикации WWARN. Исследовательская группа определила одного или двух человек для координации деятельности, включая анализ данных и составление публикаций и отчетов для группового обзора. Было предложено, чтобы профессор Рик Прайс возглавил Исследовательскую группу до .

Благодарности

WWARN благодарит исследователей, которые предоставили данные об отдельных пациентах из опубликованных или неопубликованных клинических исследований Группе исследования воздействия дозы DP (список см. В связанных документах).

Для получения дополнительной информации, пожалуйста, свяжитесь с клинической группой WWARN Clin [at] wwarn [dot] org.

Обзоры и превью: Digital Photography Review

3 декабря 2020 г.

Руководство по эпизодам

Эпизод 1 — | Оценка по отзывам — 4/5
Эпизод 2 — | Оценка по отзывам — 4/5
Эпизод 3 — | Оценка по отзывам — 4/5
Эпизод 4 — | Оценка по отзывам — 4/5
Эпизод 5 — | Оценка по отзывам — 5/5
Эпизод 6 — | Оценка по отзывам — 5/5

D.P — потрясающая корейская драма. Это шоу, в котором беспощадно рассматривается запугивание, влияние, которое оно оказывает на психическое здоровье, а также более широкие социальные вопросы об обязательной военной службе в Корее.

В центре всего этого — новобранец Джун-Хо. Этот молодой рекрут, человек с трудным воспитанием, не очень-то обрадовался поступлению на службу. Тем не менее, он вступает в армию и начинает отсчет дней, пока ему не разрешат уйти. Это похоже на тюремное заключение для этого мальчика, что становится еще более ироничным, учитывая, что он начал с управления военной полиции.

Однако Джун-Хо быстро зарекомендовал себя как человек, неравнодушный к деталям. Это вскружило голову его начальнику, сержанту Пак, который завербовал его в группу Д.П. отдел. Этой небольшой группе очень талантливых людей поручено выслеживать дезертиров и возвращать их на базу.

Вместе с капралом Ханом Чун-Хо вскоре обнаруживает более темную сторону военных, поскольку несколько эпизодических случаев объединяются в единое целое. Общая история здесь о том, как военные меняют людей, но также имеет более глубокие корни, чтобы взглянуть на издевательства и дедовщину. Нет ничего более очевидного, чем у одного из старых приятелей Джун-Хо, Сук-Бонга.

Здесь, конечно, нет спойлеров, но изменившаяся судьба Сук-Бонга по сравнению с Чун-Хо — одно из лучших сопоставлений в сериале, и это приводит к шокирующей кульминации для них обоих. Фактически, последние два эпизода абсолютно выдающиеся и заканчивают это шоу на ура.

Кинематография здесь тоже впечатляет. Операторская работа переключается между клаустрофобными экстремальными крупными планами персонажей, мечтательными кадрами внешнего мира и длинными нарезками драматических моментов.Все это в сочетании с изящной эстетикой создает технически обоснованную k-драму.

Эта идея о жестоком обращении идет гораздо глубже, чем поверхностный уровень, и заражает каждую часть этой истории. От прошлого Джун Хо до того, как он влияет на каждого поддерживающего игрока — дезертира или лоялиста, виновника подстрекательства — вот что в конечном итоге делает это шоу таким хорошим. Всего лишь в 6 эпизодах, этот маленький пронзительный сериал никогда не выходит за рамки своего желанного и оставляет неизгладимое впечатление при последних титрах.Хотя не забудьте посмотреть последовательность посткредитования, прежде чем полностью откланяться.

Д.П. это особенное шоу. Это сериал, в котором удачно исследуется очень деликатная и распространенная тема в сырой, художественной и непоколебимой манере. При этом ему также удается создать чертовски хорошую историю в процессе, с правильным оттенком легкомыслия, чтобы предотвратить его скатывание на территорию депрессивной мелодрамы.

Д.П. Попросту говоря, это одна из лучших корейских дорам года, а также лучшая серия Netflix, созданная за довольно долгое время.Это обязательно нужно посмотреть.

Нажмите здесь, чтобы вернуться к нашим обзорам телешоу

Использование сбалансированной системы показателей

Вкратце об идее

Что делает систему сбалансированных показателей особенной? Выделяются четыре характеристики:

1. Это нисходящее отражение миссии и стратегии компании. В отличие от этого, меры, применяемые большинством компаний, являются восходящими: основанные на местной деятельности или специальных процессах, они часто не имеют отношения к общей стратегии.

2. Он дальновиден. Он обращается к текущему и будущему успеху. Традиционные финансовые показатели описывают, как компания работала в течение последнего отчетного периода, без указания того, как менеджеры могут улучшить результаты в следующем периоде.

3. Он объединяет внешние и внутренние меры. Это помогает менеджерам увидеть, где они делали компромиссы между показателями эффективности в прошлом, и помогает гарантировать, что будущий успех по одному показателю не произойдет за счет другого.

4. Помогает сосредоточиться. Многие компании отслеживают больше показателей, чем они могут использовать. Но сбалансированная система показателей требует, чтобы менеджеры достигли согласия только по тем мерам, которые наиболее важны для успеха стратегии компании. Обычно достаточно пятнадцати-двадцати различных мер, каждая из которых разработана специально для той единицы, к которой она применяется.

Идея на практике

Связь измерений со стратегией — это суть успешного процесса разработки оценочной карты.Три ключевых вопроса, которые следует задать здесь:

1. Если мы добьемся успеха с нашим видением и стратегией, как мы будем выглядеть по-другому

• нашим акционерам и клиентам?

• с точки зрения наших внутренних процессов?

• с точки зрения нашей способности внедрять инновации и расти?

2. Каковы решающие факторы успеха в каждой из четырех перспективных карт?

3. Какие ключевые показатели помогут нам определить, учитываем ли мы эти факторы успеха в соответствии с планом?

Система сбалансированных показателей также позволяет сосредоточить внимание организации на различных программах местных изменений, осуществляемых в компании в любой момент времени.В качестве эталона, по которому оцениваются все новые проекты, система показателей функционирует как больше, чем просто система измерения. По словам исполнительного директора FMC Corp. Ларри Брэди, он становится «краеугольным камнем того, как вы ведете бизнес», то есть «ядром системы управления». Пример:

Rockwater, компания, занимающаяся подводным проектированием и строительством, разработала стратегию, состоящую из пяти частей: предоставлять услуги, превосходящие ожидания и потребности клиентов; для достижения высокого уровня удовлетворенности клиентов; постоянно улучшать безопасность, надежность оборудования, скорость реагирования и рентабельность; нанимать и удерживать качественных сотрудников; и реализовать ожидания акционеров.Используя сбалансированную систему показателей, высшее руководство Rockwater воплотило эту стратегию в конкретные цели и действия.

• Финансовые показатели, которые они выбрали, включали рентабельность задействованного капитала и денежный поток, поскольку акционеры отдали предпочтение краткосрочным результатам.

• Оценка клиентов сосредоточена на тех клиентах, которые больше всего заинтересованы в отношениях с высокой добавленной стоимостью.

• Компания представила новые тесты, подчеркивающие интеграцию ключевых внутренних процессов.Он также добавил индекс безопасности как средство контроля косвенных затрат, связанных с авариями.

• Цели обучения и роста подчеркивали процент доходов, поступающих от новых услуг, а также степень улучшения мер безопасности и доработки.

Сегодняшние менеджеры осознают влияние показателей на производительность. Но они редко считают измерение важной частью своей стратегии. Например, руководители могут внедрять новые стратегии и инновационные операционные процессы, направленные на достижение высоких результатов, а затем продолжать использовать те же краткосрочные финансовые показатели, которые они использовали на протяжении десятилетий, такие как рентабельность инвестиций, рост продаж и операционная прибыль.Эти менеджеры не могут не только вводить новые меры для мониторинга новых целей и процессов, но и сомневаться в том, соответствуют ли их старые меры новым инициативам.

Однако эффективное измерение должно быть неотъемлемой частью процесса управления. Сбалансированная система показателей, впервые предложенная в выпуске HBR за январь-февраль 1992 года («Сбалансированная система показателей — показатели, определяющие эффективность»), предоставляет руководителям комплексную основу, которая переводит стратегические цели компании в согласованный набор показателей эффективности.Система сбалансированных показателей — это больше, чем просто измерение, система управления, которая может стимулировать прорывные улучшения в таких критических областях, как продукт, процесс, клиент и развитие рынка.

Система показателей представляет менеджеров с четырех различных точек зрения, из которых они могут выбирать меры. Он дополняет традиционные финансовые показатели мерами производительности клиентов, внутренними процессами, а также мероприятиями по инновациям и улучшениям. Эти меры отличаются от тех, которые традиционно используются компаниями, несколькими важными аспектами:

Очевидно, что у многих компаний уже есть множество операционных и физических мер для местной деятельности.Но эти местные меры принимаются снизу вверх и основываются на специальных процессах. С другой стороны, показатели оценочной карты основаны на стратегических целях организации и конкурентных требованиях. И, требуя от менеджеров выбора ограниченного числа критических показателей в рамках каждой из четырех перспектив, оценочная карта помогает сфокусировать это стратегическое видение.

Кроме того, в то время как традиционные финансовые показатели отражают то, что произошло в прошлом периоде, без указания того, как менеджеры могут улучшить производительность в следующем, оценочная карта функционирует как краеугольный камень нынешнего успеха компании в и в будущем.

Более того, в отличие от традиционных показателей, информация с четырех точек зрения обеспечивает баланс между внешними показателями, такими как операционная прибыль, и внутренними показателями, такими как разработка новых продуктов. Этот сбалансированный набор показателей одновременно выявляет компромиссы, которые менеджеры уже сделали в отношении показателей эффективности, и побуждает их достигать своих целей в будущем без компромиссов между ключевыми факторами успеха.

Наконец, многим компаниям, которые сейчас пытаются внедрить местные программы улучшения, такие как реинжиниринг процессов, общее качество и расширение прав и возможностей сотрудников, не хватает чувства интеграции.Сбалансированная система показателей может служить центром усилий организации, определяя приоритеты и доводя их до сведения руководителей, сотрудников, инвесторов и даже клиентов. Как сказал один из руководителей одной из крупных компаний: «Раньше годовой бюджет был нашим основным инструментом управленческого планирования. Система сбалансированных показателей теперь используется в качестве языка, эталона, по которому оцениваются все новые проекты и предприятия ».

Система сбалансированных показателей не является шаблоном, который можно применить к предприятиям в целом или даже к отрасли.Различные рыночные ситуации, продуктовые стратегии и конкурентная среда требуют разных оценочных карт. Бизнес-подразделения разрабатывают индивидуальные оценочные карты, соответствующие их миссии, стратегии, технологиям и культуре. Фактически, важнейшим критерием успешности оценочной карты является ее прозрачность: от 15 до 20 показателей в оценочной карте наблюдатель должен иметь возможность видеть конкурентную стратегию бизнес-подразделения. Несколько примеров продемонстрируют, как система показателей уникальным образом сочетает в себе управление и измерение в разных компаниях.

Роквотер: реагирование на меняющуюся отрасль

Rockwater, стопроцентная дочерняя компания Brown & Root / Halliburton, глобальной инженерно-строительной компании, является мировым лидером в области подводной инженерии и строительства. Норман Чемберс, нанятый на должность генерального директора в конце 1989 года, знал, что конкурентный мир отрасли кардинально изменился. «В 1970-х мы были группой парней в гидрокостюмах, ныряющих с барж в Северное море с горящими факелами», — сказал Чемберс.Но в 1980-х годах конкуренция в подводном подрядном бизнесе обострилась, и многие более мелкие компании покинули отрасль. Кроме того, сместился фокус конкуренции. Несколько ведущих нефтяных компаний хотели развивать долгосрочные партнерские отношения со своими поставщиками, а не выбирать поставщиков на основе конкуренции с низкими ценами.

Вместе со своим старшим руководством Чемберс разработал видение: «Как поставщик, предпочитаемый нашими клиентами, мы будем лидером отрасли в обеспечении высочайших стандартов безопасности и качества для наших клиентов.Он также разработал стратегию реализации видения. Пятью элементами этой стратегии были: услуги, которые превосходят ожидания и потребности клиентов; высокий уровень удовлетворенности клиентов; постоянное повышение безопасности, надежности оборудования, оперативности и экономической эффективности; качественные сотрудники; и реализация ожиданий акционеров. Эти элементы, в свою очередь, были преобразованы в стратегические цели (см. Диаграмму «Стратегические цели Rockwater»). Однако, если стратегические цели заключались в создании ценности для компании, их нужно было воплотить в осязаемые цели и действия.

Стратегические цели Rockwater

Rockwater необходимо было воплотить в реальные цели и действия.

Высшее руководство Rockwater преобразовало свое видение и стратегию в четыре набора показателей эффективности сбалансированной системы показателей (см. Диаграмму «Сбалансированная система показателей Rockwater»):

Сбалансированная система показателей Rockwater

Финансовые показатели:

Финансовая перспектива включает три важных для акционера показателя.Рентабельность задействованного капитала и денежный поток отражают предпочтение краткосрочных результатов, в то время как надежность прогнозов сигнализирует о желании материнской компании уменьшить историческую неопределенность, вызванную неожиданными изменениями в результатах деятельности. Компания Rockwater Management добавила две финансовые меры. Прибыльность проекта позволила сосредоточить внимание на проекте как на основной единице планирования и контроля, а отставание в продажах помогло снизить неопределенность результатов.

Удовлетворенность клиентов:

Rockwater хотела различить два типа своих клиентов: клиенты уровня I, нефтяные компании, которым нужны отношения с высокой добавленной стоимостью, и клиенты уровня II, которые выбирают поставщиков исключительно на основе цены.Индекс цен, включающий в себя наиболее достоверную информацию о конкурентной позиции, был включен, чтобы гарантировать, что Rockwater может по-прежнему сохранять бизнес клиентов уровня II, когда этого требуют условия конкуренции.

От тех же авторов

Однако стратегия компании заключалась в том, чтобы делать упор на бизнес, основанный на ценности. Независимая организация провела ежегодный опрос, чтобы оценить восприятие клиентов услуг Rockwater по сравнению с их конкурентами. Кроме того, клиентов уровня I попросили ежемесячно предоставлять оценки удовлетворенности и производительности.Руководители Rockwater считали, что введение этих рейтингов обеспечило им прямую связь со своими клиентами и уровень обратной связи с рынком, непревзойденный в большинстве отраслей. Наконец, доля рынка по ключевым клиентам объективно свидетельствовала о том, что повышение удовлетворенности клиентов превращается в ощутимые выгоды.

Внутренние процессы:

Для разработки показателей внутренних процессов руководители Rockwater определили жизненный цикл проекта от запуска (когда потребность клиента была признана) до завершения (когда потребность клиента была удовлетворена).Были сформулированы меры для каждой из пяти фаз бизнес-процесса в этом проектном цикле (см. Диаграмму «Как Rockwater удовлетворяет потребности клиентов»):

Как Rockwater удовлетворяет потребности клиентов

• ; количество часов, проведенных с потенциальными клиентами, обсуждая новую работу

• ; индекс эффективности выполнения проекта, безопасность / контроль потерь, доработка

• . : продолжительность цикла закрытия проекта

Внутренние бизнес-показатели подчеркнули серьезный сдвиг в мышлении Rockwater.Раньше компания делала упор на производительность каждого функционального отдела. В новом фокусе особое внимание уделяется мерам, объединяющим ключевые бизнес-процессы. Разработка комплексного и своевременного индекса эффективности реализации проектов рассматривалась как ключевая основная компетенция компании. Rockwater считала, что безопасность также является важным конкурентным фактором. Внутренние исследования показали, что косвенные затраты в результате аварии могут в 5-50 раз превышать прямые затраты. Система показателей включала индекс безопасности, полученный из комплексной системы измерения безопасности, который мог идентифицировать и классифицировать все нежелательные события, которые могут нанести вред людям, имуществу или процессу.

Команда Rockwater обсудила выбор метрики для этапа идентификации. Он признал, что часы, проведенные с ключевыми потенциальными клиентами, обсуждая новую работу, были скорее входными или процессными, чем выходными. Управленческой команде нужна была метрика, которая четко сообщала бы всем членам организации о важности построения отношений с клиентами и удовлетворения их потребностей. Команда считала, что качественное времяпрепровождение с ключевыми клиентами является предпосылкой для оказания влияния на результаты.Эта мера затрат была выбрана намеренно, чтобы научить сотрудников важности тесного сотрудничества для выявления и удовлетворения потребностей клиентов.

Rockwater требовалась метрика, которая отражала бы важность построения отношений с клиентами.

Инновации и улучшения:

Цели инноваций и обучения призваны стимулировать повышение эффективности финансовых, клиентских и внутренних процессов. В Rockwater такие улучшения стали возможны благодаря инновациям в продуктах и ​​услугах, которые создадут новые источники дохода и расширения рынка, а также благодаря постоянному совершенствованию внутренних рабочих процессов.Первая цель измерялась процентным доходом от новых услуг, а вторая цель — индексом непрерывного улучшения, который представлял скорость улучшения нескольких ключевых эксплуатационных показателей, таких как безопасность и доработка. Но для стимулирования как инноваций в продуктах / услугах, так и операционных улучшений считалось необходимым благоприятный климат уполномоченных и мотивированных сотрудников. Исследование отношения персонала и показатель количества предложений сотрудников позволили определить, создается ли такой климат.Наконец, доход в расчете на одного сотрудника измеряет результаты приверженности сотрудников и программ обучения.

Сбалансированная система показателей помогла руководству Rockwater сделать упор на процессный взгляд на операции, мотивировать своих сотрудников и учесть отзывы клиентов в своей деятельности. Был достигнут консенсус в отношении необходимости создания партнерских отношений с ключевыми клиентами, важности сокращения на порядок количества инцидентов, связанных с безопасностью, и необходимости улучшения управления на каждом этапе многолетних проектов.Чемберс рассматривает систему показателей как бесценный инструмент, который поможет его компании в конечном итоге достичь своей миссии: быть номером один в отрасли.

Apple Computer: настройка долгосрочной производительности

Apple Computer разработала сбалансированную систему показателей, чтобы сосредоточить высшее руководство на стратегии, которая расширит обсуждение за пределы валовой прибыли, рентабельности капитала и доли рынка. Небольшой руководящий комитет, хорошо знакомый с обсуждениями и стратегическим мышлением высшего руководства Apple, решил сосредоточиться на категориях измерений в каждой из четырех точек зрения и выбрать несколько измерений в каждой категории.Что касается финансовой перспективы, Apple сделала упор на акционерную стоимость; с точки зрения потребителя, доли рынка и удовлетворенности потребителя; с точки зрения внутреннего процесса — основные компетенции; и, наконец, с точки зрения инноваций и улучшений — отношения сотрудников. Руководство Apple выделило эти категории в следующем порядке:

Удовлетворенность клиентов:

Исторически Apple была компанией, ориентированной на технологии и продукты, которая конкурировала, создавая более совершенные компьютеры.Показатели удовлетворенности клиентов вводятся только для того, чтобы ориентировать сотрудников на то, чтобы они стали компанией, ориентированной на клиентов. J.D. Power & Associates, компания, занимающаяся опросом клиентов, в настоящее время работает в компьютерной индустрии. Однако, осознав, что ее клиентская база неоднородна, Apple посчитала, что ей нужно выйти за рамки J.D. Power & Associates и разработать собственные независимые исследования, чтобы отслеживать свои ключевые сегменты рынка по всему миру.

Когда-то компания Apple была ориентирована на технологии и продукты, но теперь она ввела меры, позволяющие сместить акцент на клиентов.

Основные компетенции:

хотели, чтобы сотрудники были сосредоточены на нескольких ключевых компетенциях: например, удобные интерфейсы, мощные архитектуры программного обеспечения и эффективные системы распределения. Однако руководители высшего звена признали, что оценка эффективности по этим параметрам компетенций может быть трудной. В результате компания в настоящее время экспериментирует с получением количественных показателей этих трудноизмеримых компетенций.

Обязательства и согласованность сотрудников:

Apple каждые два года проводит всесторонний опрос сотрудников в каждой из своих организаций; опросы случайно выбранных сотрудников проводятся чаще.Вопросы опроса касаются того, насколько хорошо сотрудники понимают стратегию компании, а также просят ли их добиться результатов, согласующихся с этой стратегией. Результаты опроса отображаются как с точки зрения фактического уровня ответов сотрудников, так и общей тенденции ответов.

Доля рынка:

Достижение критического порога доли рынка было важно для высшего руководства не только из-за очевидных преимуществ роста продаж, но и для привлечения и удержания разработчиков программного обеспечения на платформах Apple.

Основные сведения

Акционерная стоимость:

Акционерная стоимость включена в качестве показателя эффективности, даже если этот показатель является результатом, а не движущей силой производительности. Эта мера включена, чтобы компенсировать предыдущий упор на валовую прибыль и рост продаж, меры, которые игнорировали инвестиции, необходимые сегодня для обеспечения роста в будущем. Напротив, показатель акционерной стоимости количественно оценивает влияние предлагаемых инвестиций на создание и развитие бизнеса.Большая часть бизнеса Apple организована на функциональной основе — продажи, дизайн продукта, производство и операции по всему миру, — поэтому акционерная стоимость может быть рассчитана только для всей компании, а не на децентрализованном уровне. Однако этот показатель помогает старшим менеджерам в каждом крупном организационном подразделении оценить влияние своей деятельности на оценку всей компании и оценить новые деловые предприятия.

Хотя эти пять показателей эффективности были разработаны совсем недавно, они помогли старшим менеджерам Apple сфокусировать свою стратегию на различных направлениях.Во-первых, система сбалансированных показателей в Apple служит в первую очередь средством планирования, а не средством контроля. Иными словами, Apple использует меры для корректировки «длинной волны» корпоративной деятельности, а не для внесения изменений в операционную деятельность. Более того, показатели Apple, за исключением акционерной стоимости, можно использовать как по горизонтали, так и по вертикали в каждой функциональной организации. Если рассматривать вертикально, каждую отдельную меру можно разбить на ее составные части, чтобы оценить, как каждая часть способствует функционированию целого.Если рассматривать горизонтально, эти меры могут определить, как, например, дизайн и производство способствуют такой области, как удовлетворенность клиентов. Кроме того, Apple обнаружила, что ее система сбалансированных показателей помогла разработать язык измеримых результатов для запуска и использования программ.

Apple использует систему показателей как устройство для планирования долгосрочной деятельности, а не как устройство для внесения изменений в работу.

Пять показателей эффективности Apple сравниваются с лучшими в своем классе организациями.Сегодня они используются для построения бизнес-планов и включаются в планы вознаграждения руководителей высшего звена.

Advanced Micro Devices: консолидация стратегической информации

Advanced Micro Devices (AMD), производящая полупроводники, осуществила быстрый и простой переход на систему сбалансированных показателей. У него уже была четко определенная миссия, стратегическое заявление и общее понимание среди высшего руководства своей конкурентной ниши. Он также имел множество показателей эффективности из разных источников и информационных систем.Сбалансированная система показателей объединила и сфокусировала эти разнообразные меры в ежеквартальном информационном буклете, который содержал семь разделов: финансовые показатели; ориентированные на клиента показатели, такие как своевременная доставка, время выполнения заказа и выполнение графика; меры критических бизнес-процессов при изготовлении, сборке и испытании пластин, разработке новых продуктов, разработке технологических процессов (например, субмикронная точность травления) и, наконец, меры корпоративного качества. Кроме того, организационное обучение измерялось путем введения целевых показателей улучшения ключевых рабочих параметров, таких как время цикла и выход продукции по процессам.

В настоящее время AMD рассматривает свою систему показателей как систематизированное хранилище стратегической информации, которая облегчает долгосрочный анализ тенденций для планирования и оценки производительности.

Движущая сила процесса перемен

Опыт этих и других компаний показывает, что система сбалансированных показателей наиболее успешна, когда она используется для управления процессом изменений. Rockwater, например, возникла после слияния двух разных организаций. Сотрудники принадлежали к разным культурам, говорили на разных языках, имели разный опыт работы и разный опыт.Система сбалансированных показателей помогла компании сосредоточиться на том, что ей нужно было делать хорошо, чтобы стать лидером отрасли.

Точно так же Джозеф Де Фео, главный исполнительный директор Service Business Business, одного из трех операционных подразделений Barclays Bank, должен был преобразовать то, что раньше было зависимым внутренним поставщиком услуг, в глобального конкурента. В оценочной карте были выделены области, в которых, несмотря на очевидный консенсус по стратегии, все еще существовали значительные разногласия по поводу того, как сделать стратегию работоспособной.С помощью оценочной карты подразделение в конечном итоге достигло консенсуса в отношении наиболее приоритетных областей для достижения и улучшения и определило дополнительные области, требующие внимания, такие как качество и производительность. Де Фео оценил влияние системы показателей, сказав: «Это помогло нам добиться серьезных изменений, стать более ориентированными на рынок во всей нашей организации. Это обеспечило общее понимание наших целей и того, что нужно для их достижения ».

Analog Devices, полупроводниковая компания, послужила прототипом для сбалансированной системы показателей и теперь использует ее каждый год для обновления целей и задач для руководителей подразделений.Джерри Фишман, президент Analog, сказал: «Вначале система показателей привела к значительным и значительным изменениям. Это происходит по-прежнему, когда мы сосредотачиваем внимание на определенных областях, таких как валовая прибыль от новых продуктов. Но его главное влияние сегодня — это поддержка программ, над которыми наши люди работали годами ». Недавно компания попыталась интегрировать показатели системы показателей с планированием hoshin , процедурой, которая концентрирует всю компанию на достижении одной или двух ключевых целей каждый год.Основные цели Analog включают обслуживание клиентов и разработку новых продуктов, меры по которым уже включены в систему показателей компании.

Но система показателей не всегда является стимулом для таких кардинальных изменений. Например, система показателей AMD еще не оказала существенного влияния, потому что руководство компании не использовало ее для управления процессом изменений. Прежде чем перейти к системе показателей, руководители высшего звена уже сформулировали и достигли консенсуса в отношении миссии, стратегии и ключевых показателей эффективности компании.AMD конкурирует в одном отраслевом сегменте. Топ-12 менеджеров хорошо знакомы с рынками, проектированием, технологиями и другими ключевыми рычагами в этом сегменте. Сводная и сводная информация в оценочной карте не была для них ни новой, ни неожиданной. И менеджеры децентрализованных производственных единиц также уже обладали значительным объемом информации о своих собственных операциях. Система показателей действительно позволила им увидеть широту и полноту операций компании, повысив их способность стать лучшими менеджерами для всей компании.Но в целом оценочная карта могла отражать только те знания, которые менеджеры в целом уже усвоили.

Система показателей позволяет менеджерам видеть широту и полноту операций компании.

В Advanced Micro Devices оценочная карта включает только те знания, которые менеджеры уже усвоили.

Ограниченный успех AMD со сбалансированной системой показателей демонстрирует, что система показателей оказывает наибольшее влияние, когда используется для управления процессом изменений.Некоторые компании увязывают оплату труда руководителей высшего звена с достижением растянутых целей для показателей оценочной карты. Большинство из них пытается преобразовать оценочную карту в оперативные меры, которые станут основным направлением деятельности по улучшению в местных подразделениях. Система показателей — это не просто система измерения; это система управления, которая мотивирует к достижению высоких результатов в конкурентной борьбе.

Внедрение сбалансированной системы показателей в FMC Corporation: интервью с Ларри Д. Брэди

FMC Corporation — одна из самых диверсифицированных компаний в Соединенных Штатах, производящая более 300 производственных линий в 21 подразделении, организованном в 5 бизнес-сегментов: промышленные химикаты, химические вещества для повышения эффективности, драгоценные металлы, системы защиты, а также машины и оборудование.Компания FMC со штаб-квартирой в Чикаго имеет мировую выручку, превышающую 4 миллиарда долларов.

С 1984 года компания достигла годовой рентабельности инвестиций более 15%. В сочетании с крупной рекапитализацией в 1986 году эта прибыль привела к увеличению акционерной стоимости, которая значительно превысила средние промышленные показатели. В 1992 году компания завершила стратегический анализ, чтобы определить лучший курс на будущее для максимизации акционерной стоимости. В результате этого обзора FMC приняла стратегию роста, дополняющую высокие операционные показатели.Эта стратегия требовала большей внешней ориентации и признания операционных компромиссов.

Чтобы изменить ситуацию, компания решила использовать систему сбалансированных показателей. В этом интервью, которое провел Роберт С. Каплан, Ларри Д. Брэди, исполнительный вице-президент FMC, рассказывает об опыте компании по внедрению оценочной карты.

Роберт С. Каплан: Каков статус системы сбалансированных показателей в FMC?

Ларри Д.Брэди: Хотя мы только завершаем пилотную фазу внедрения, я думаю, что сбалансированная система показателей, вероятно, станет краеугольным камнем системы управления в FMC. Это позволяет нам преобразовывать стратегии бизнес-единиц в систему измерения, которая взаимосвязана со всей нашей системой управления.

Например, один менеджер сообщил, что, хотя в прошлом его подразделение измеряло многие операционные переменные, теперь, благодаря системе показателей, оно выбрало 12 параметров в качестве ключа к реализации своей стратегии.Семь из этих стратегических переменных были совершенно новыми измерениями для подразделения. Менеджер интерпретировал этот вывод как подтверждение того, что сообщали многие другие менеджеры: оценочная карта улучшила понимание и последовательность реализации стратегии. Другой менеджер сообщил, что, в отличие от ежемесячных финансовых отчетов или даже своего стратегического плана, если соперник увидит его оценочную карточку, он потеряет свое конкурентное преимущество.

Редко можно встретить такой энтузиазм среди руководителей подразделений по поводу корпоративной инициативы.Что привело вас и их к сбалансированной системе показателей?

FMC была четко определенная миссия: стать самым ценным поставщиком для наших клиентов. Мы инициировали множество популярных программ улучшения: общее качество, управление по целям, организационная эффективность, построение высокоэффективной организации. Но эти усилия не увенчались успехом. Каждый раз, когда мы продвигали новую программу, люди в каждом отделе сидели сложа руки и спрашивали: «Как это должно сочетаться с шестью другими делами, которые мы должны делать?»

Корпоративные группы сотрудников были восприняты операционными менеджерами как навязывающие свои любимые программы подразделениям.Разнообразие инициатив, каждая со своим собственным лозунгом, создавало путаницу и смешанные сигналы о том, где сосредоточиться и как различные программы взаимосвязаны. В конце концов, несмотря на все эти новые инициативы, мы все еще просили руководителей подразделений обеспечивать стабильные краткосрочные финансовые результаты.

«Разнообразие инициатив, каждая из которых имеет собственный слоган, создает путаницу и неоднозначные сигналы».

Какие меры вы использовали?

Корпоративная исполнительная группа FMC, как и большинство корпоративных офисов, ежемесячно проверяет финансовые результаты каждого операционного подразделения.Как высокодиверсифицированная компания, которая переводит активы из зрелых источников денежных средств в подразделения со значительными возможностями роста, показатель рентабельности задействованного капитала (ROCE) был для нас особенно важен. Мы были одной из немногих компаний, которые скорректировали наши внутренние финансовые показатели на инфляцию, чтобы получить более точное представление об экономической прибыльности подразделения.

В конце года мы наградили руководителей подразделений, показавших предсказуемые финансовые результаты. Мы плотно управляли компанией в течение последних 20 лет и добились успеха.Но становилось все менее ясно, откуда взяться будущему росту и где компании следует искать прорывы в новых областях. Мы стали компанией с высокой рентабельностью инвестиций, но у нас было меньше возможностей для дальнейшего роста. Также из наших финансовых отчетов было неясно, каких успехов мы достигли в реализации долгосрочных инициатив. Вопросы из корпоративного офиса о расходах по сравнению с бюджетом также усилили внимание к краткосрочным и внутренним операциям.

Но проблема шла еще глубже.Думаю об этом. Какую добавленную стоимость дает корпоративный офис, который сосредоточен на обеспечении ответственности руководителей подразделений за финансовые результаты, которые могут быть суммированы между подразделениями? Мы объединяем успешный бизнес с плохо работающим, и в целом у нас средний уровень производительности. Почему бы не разделить компанию на независимые компании и позволить рынку перераспределить капитал? Если мы собирались создавать стоимость, управляя группой диверсифицированных компаний, мы должны были понимать их деятельность и уделять ей стратегическое внимание.Мы должны были быть уверены, что у каждого подразделения есть стратегия, которая дала бы ему устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, мы должны были иметь возможность оценивать путем измерения их операций, выполняли ли подразделения свои стратегические цели.

Если вы собираетесь попросить подразделение или корпорацию изменить свою стратегию, вам лучше изменить систему измерения, чтобы она соответствовала новой стратегии.

«Если вы собираетесь попросить подразделение или корпорацию изменить свою стратегию, вам лучше изменить систему измерения.”

Как система сбалансированных показателей стала средством преодоления ограничений, связанных с измерением только краткосрочных финансовых результатов?

В начале 1992 года мы собрали рабочую группу для интеграции наших различных корпоративных инициатив. Мы хотели понять, что нужно было сделать по-другому, чтобы добиться значительного повышения общей эффективности организации. Мы признали, что компания, возможно, стала слишком краткосрочной и слишком сосредоточенной в своих бизнес-показателях.Было труднее определить, что должно заменить финансовую направленность. Мы хотели, чтобы менеджеры продолжали стремиться к постоянному совершенствованию, но мы также хотели, чтобы они определяли возможности для достижения прорывных результатов.

Когда подразделения не достигли финансовых показателей, причины, как правило, не были внутренними. Как правило, руководство подразделения неверно оценивало рыночный спрос или не могло спрогнозировать реакцию конкурентов. Новая система измерения была необходима, чтобы вывести операционных менеджеров за пределы достижения внутренних целей к поиску конкурентных прорывов на мировом рынке.Система должна будет сосредоточиться на показателях обслуживания клиентов, положении на рынке и новых продуктах, которые могут создать долгосрочную ценность для бизнеса. Мы использовали оценочную карточку как центр обсуждения. Это заставило руководителей подразделений ответить на следующие вопросы: как нам стать самым ценным поставщиком для наших клиентов? Как нам стать более сосредоточенными на внешнем? В чем конкурентное преимущество моего подразделения? В чем его конкурентная уязвимость?

Как вы начали разработку системы показателей в FMC?

Мы решили попробовать пилотную программу.Мы выбрали шесть менеджеров подразделений для разработки прототипов оценочных карточек для их операций. Каждое подразделение должно было провести стратегический анализ, чтобы определить свои источники конкурентного преимущества. От 15 до 20 показателей в сбалансированной системе показателей должны быть привязаны к конкретной организации и четко отражать, какие краткосрочные показатели операционной эффективности соответствуют долгосрочной траектории стратегического успеха.

Могли ли шесть менеджеров подразделений разработать свои собственные оценочные листы?

Мы определенно хотели, чтобы руководители подразделений провели собственный стратегический анализ и разработали свои собственные меры.Это было важной частью достижения консенсуса между высшим руководством и руководством подразделения в отношении операционных целей. Однако высшее руководство поставило некоторые условия в отношении результатов.

Прежде всего, мы хотели, чтобы меры были объективными и поддающимися количественной оценке. Руководители подразделений должны были нести такую ​​же ответственность за улучшение показателей системы показателей, как и за использование ежемесячных финансовых обзоров. Во-вторых, нам нужны показатели результатов, а не меры, ориентированные на процесс. Многие из осуществляемых программ усовершенствования делали упор на измерение времени, качества и затрат.Однако сосредоточение внимания на измерениях T-Q-C побуждает менеджеров искать узкие улучшения процессов вместо прорывных целевых показателей. Сосредоточение внимания на достижении результатов вынуждает руководителей подразделений понимать свою отрасль и стратегию и помогать им количественно определять стратегический успех через конкретные целевые показатели результатов.

Не могли бы вы проиллюстрировать различие между показателями процесса и показателями результатов?

Вы должны хорошо понимать свою отрасль, чтобы установить связь между улучшением процесса и достигнутыми результатами.Возьмем три отдельных примера измерения времени цикла — общей меры процесса.

По большей части нашего оборонного бизнеса премии за раннюю поставку не начисляются. И контракты позволяют возмещать затраты на хранение запасов. Следовательно, попытки сократить запасы или время цикла в этом бизнесе не приносят выгоды, за которую покупатель готов платить. Единственная выгода от времени цикла или сокращения запасов проявляется в том, что снижение сложности производственного цеха приводит к реальному снижению стоимости продукции.Целевыми показателями производительности должна быть реальная экономия денежных средств, а не сокращение запасов или времени цикла.

От тех же авторов

Напротив, в нашем бизнесе упаковочного оборудования можно добиться значительного сокращения сроков поставки. Это улучшение привело к сокращению запасов и возможности получить доступ к дополнительным 35% рынка. В этом случае улучшения продолжительности цикла могут быть привязаны к конкретным целям увеличения продаж и доли рынка. Это не было линейным, но производительность, казалось, улучшалась каждый раз, когда мы улучшали время выполнения.

В одном из наших предприятий по производству сельскохозяйственной техники заказы поступают в течение ограниченного периода времени каждый год. Текущий цикл сборки длиннее, чем окно заказа, поэтому все устройства должны быть построены в соответствии с прогнозом продаж. Этот процесс построения прогнозов приводит к высоким запасам — более чем в два раза по сравнению с другими нашими предприятиями — и частым затовариванию и устареванию оборудования. Постепенное сокращение времени выполнения заказа мало влияет на экономику этой операции. Но если время цикла сборки можно сократить до менее чем шестинедельного временного окна для заказа части или всего графика сборки, тогда произойдет прорыв.Подразделение может перейти к графику сборки на заказ и устранить избыточные запасы, вызванные построением по прогнозам. В этом случае выгода от сокращения времени цикла — это ступенчатая функция, которая появляется только тогда, когда время цикла падает ниже критического уровня.

Итак, у нас есть три предприятия, три разных процесса, каждый из которых может иметь сложные системы измерения качества, стоимости и времени, но ощутит влияние улучшений совершенно по-разному. При всем разнообразии наших бизнес-единиц высшее руководство действительно не может иметь подробного представления об относительном влиянии улучшений времени и качества на каждое из них.Однако все наши старшие менеджеры понимают целевые показатели результатов, особенно когда они отображаются с историческими тенденциями и будущими целями.

Бенчмаркинг стал популярным во многих компаниях. Связано ли это с измерениями системы сбалансированных показателей?

К сожалению, бенчмаркинг — одна из тех изначально хороших идей, которая превратилась в дань моде. Около 95% компаний, которые попробовали провести сравнительный анализ, потратили много денег и очень мало получили взамен.А разница между сравнительным анализом и оценочной картой помогает усилить разницу между показателями процесса и показателями результатов. Тестировать процесс намного проще, чем результат. С помощью оценочной карты мы просим каждого менеджера подразделения выйти за пределы своей организации и определить подходы, которые позволят достичь их долгосрочных целевых показателей. Каждый из наших показателей результатов имеет связанную долгосрочную цель. Мы намеренно расплывчато указывали, когда должна быть достигнута цель.Мы хотим стимулировать мыслительный процесс о том, как делать что-то по-другому для достижения цели, а не о том, как делать существующие вещи лучше. Действия по внешнему поиску того, как другие достигли этих прорывных достижений, называется проверкой целей, а не сравнительным анализом.

Смогли ли руководители подразделений разработать такие ориентированные на результат меры?

Что ж, руководители подразделений действительно столкнулись с некоторыми препятствиями. Из-за акцента на показателях выпуска и предыдущего упора на операционные и финансовые показатели, перспективы клиентов и инноваций оказались наиболее трудными.Это также были две области, в которых процесс сбалансированной системы показателей оказался наиболее полезным для уточнения и понимания наших существующих стратегий.

Но первоначальная проблема заключалась в том, что команды менеджеров не справились с обоими условиями: меры, которые они предлагали, как правило, не поддаются количественной оценке и ориентированы на ввод, а не на результат. Несколько отделов хотели провести опросы клиентов и предоставить указатель результатов. Мы сочли, что один индекс имеет небольшую ценность, и вместо этого выбрали более жесткие меры, такие как ценовая надбавка по сравнению с конкурентами.

Тем не менее, мы пришли к выводу, что полный опрос клиентов является отличным средством для привлечения внимания извне, и поэтому решили использовать результаты опроса, чтобы начать обсуждение наших ежегодных операционных обзоров.

Сталкивались ли вы с какими-либо проблемами при запуске шести пилотных проектов?

Сначала несколько руководителей подразделений были не в восторге от дополнительной свободы, которую им предоставляла штаб-квартира. Они знали, что повышенная наглядность и прозрачность оценочной карты сводят на нет внутренние компромиссы, к которым они привыкли.Изначально они интерпретировали повышение заметности работы подразделений как последнюю попытку корпоративного персонала вмешаться в их внутренние бизнес-процессы.

Чтобы решить эту проблему, мы разработали целевые ориентиры, ориентированные на долгосрочные цели. Мы по-прежнему внимательно изучаем ежемесячную и квартальную статистику, но теперь эта статистика касается прогресса в достижении долгосрочных целей и оправдывает надлежащий баланс между краткосрочными и долгосрочными показателями.

Мы также хотели быстро перенести акцент с системы измерения на достижение результатов производительности.Ориентация на измерение усиливает озабоченность по поводу контроля и краткосрочной ориентации. Делая упор на цели, а не на измерениях, мы могли продемонстрировать нашу цель — добиться прорывных показателей.

Но процесс оказался непростым. Один менеджер подразделения описал свой собственный трехэтапный процесс внедрения после получения нашей директивы о создании сбалансированной системы показателей: отказ — надеюсь, он уйдет; лекарственные — никуда не денутся, так что давайте сделаем это быстро и покончим с этим; собственность — давайте сделаем это сами.

В итоге мы добились успеха. Теперь у нас есть шесть новообращенных, которые помогают нам распространять весть по всей организации.

Я понимаю, что вы начали применять оценочную карту не только к производственным подразделениям, но и к группам персонала.

Применение оценочной карты к группам персонала открыло нам больше глаз, чем наша первоначальная работа с шестью производственными подразделениями. Мы очень мало сделали для определения нашей стратегии использования корпоративного персонала.Я сомневаюсь, что многие компании могут четко ответить на вопрос: «Как персонал обеспечивает конкурентное преимущество?». Однако мы задаем этот вопрос каждый день о наших линейных операциях. Мы только начали просить наших сотрудников объяснить нам, предлагают ли они недорогие или дифференцированные услуги. Если они не предлагают ни того, ни другого, нам, вероятно, следует передать эту функцию на аутсорсинг. Эта область наполнена реальным потенциалом для организационного развития и улучшения стратегических возможностей.

Мои разговоры с финансовыми людьми в организациях выявили некоторую озабоченность по поводу расширения ответственности, подразумеваемого разработкой и поддержанием сбалансированной системы показателей.Как меняется роль контролера, когда компания переводит свою основную систему измерения с чисто финансовой на сбалансированную систему показателей?

Исторически у нас было два корпоративных отдела, которые контролировали работу бизнес-единиц. Корпоративное развитие отвечало за стратегию, а офис контролера вел исторические записи, составлял бюджет и измерял краткосрочные результаты. Стратеги разработали пяти- и десятилетние планы, годовые бюджеты контролеров и краткосрочные прогнозы.Между двумя группами произошло небольшое взаимодействие. Но теперь система показателей объединяет эти два понятия. Финансовая перспектива основана на традиционной функции, выполняемой контролерами. Остальные три точки зрения позволяют измерить долгосрочные стратегические цели подразделения.

В нашей старой среде менеджеры подразделений пытались сбалансировать краткосрочную прибыль с долгосрочным ростом, при этом они получали разные сигналы в зависимости от того, пересматривали ли они стратегические планы или бюджеты.Эта структура не делала баланс между краткосрочной прибылью и долгосрочным ростом легким компромиссом и, откровенно говоря, позволяла высшему руководству «сорваться с крючка», когда дело доходило до разделения ответственности за компромисс.

Возможно, корпоративный контролер должен взять на себя ответственность за все измерения и постановку целей, включая системы, необходимые для реализации этих процессов. Новый корпоративный контролер может быть выдающимся системным администратором, знающим о различных компромиссах и балансах, а также умелым в отчетности и представлении их.Эта роль не исключает необходимости стратегического планирования. Это просто делает две системы более совместимыми. Система показателей может служить для мотивации и оценки производительности. Но я вижу его главную ценность в способности объединить сильные, но разрозненные возможности в разработке стратегии и финансовом контроле. Это мост между производственными показателями, которого никогда не было у корпораций.

Как часто вы планируете пересматривать систему сбалансированных показателей подразделения?

Я думаю, мы попросим руководителей групп просматривать ежемесячные заявки от каждого из своих подразделений, но старшая корпоративная команда, вероятно, будет проверять оценочные листы ежеквартально на ротационной основе, чтобы мы могли проверять до семи или восьми оценочных карт подразделений каждый месяц.

Разве не непоследовательно оценивать стратегию подразделения на ежемесячной или ежеквартальной основе? Разве такой обзор не делает упор на краткосрочные результаты?

Я рассматриваю систему показателей как стратегическую систему измерения, а не как меру нашей стратегии. И я думаю, что это важное различие. Ежемесячная или ежеквартальная система показателей измеряет операции, которые были настроены в соответствии с нашей долгосрочной стратегией.

«Я рассматриваю систему показателей как стратегическую систему измерения, а не как меру нашей стратегии.”

Вот пример взаимодействия краткосрочного и долгосрочного. Мы подтолкнули руководителей подразделений к выбору мер, которые потребуют от них изменений, например, проникновения на ключевые рынки, на которых мы в настоящее время не представлены. Мы можем измерять это проникновение ежемесячно и получать ценную краткосрочную информацию об окончательном успехе нашей долгосрочной стратегии. Конечно, некоторые показатели, такие как годовая доля рынка и показатели инноваций, не подлежат ежемесячному обновлению.Однако по большей части меры рассчитываются ежемесячно.

Какие-нибудь последние мысли по поводу оценочной карты?

Я считаю, что компаниям важно не относиться к системе показателей как к последней моде. Я чувствую, что ряд компаний обращаются к оценочным картам точно так же, как они обращались к тотальному управлению качеством, высокопроизводительной организации и так далее. Вы слышите о хорошей идее, над ней работают несколько человек из корпоративного персонала, возможно, с какими-то дорогими сторонними консультантами, и вы устанавливаете систему, которая немного отличается от той, что существовала раньше.Такие системы только инкрементные, и вы не получите от них особой дополнительной ценности.

Эта статья также встречается в:

Ситуация становится еще хуже, если вы думаете о системе показателей как о новой системе измерения, которая в конечном итоге требует сотен и тысяч измерений и большой, дорогой системы управленческой информации. Эти компании упускают из виду суть системы показателей: ее направленность, простоту и видение. Настоящая выгода заключается в том, что система показателей является краеугольным камнем вашего ведения бизнеса.Это должно быть ядро ​​системы управления, а не система измерения. Только руководители высшего звена будут определять, станет ли система показателей простым занятием по ведению записей или рычагом для оптимизации и фокусировки стратегии, которая может привести к прорыву в производительности.